Einführung

Alle Werke, von einfach bis komplex, können in der folgenden Reihenfolge angeordnet werden:

1. Papierführung;
2. mit Materialien arbeiten;
3. Arbeit mit Mechanismen (Maschinen);
4. mit Menschen arbeiten.

Ich denke, niemand wird argumentieren, dass die Arbeit von Managern am schwierigsten ist. Hier sind nur einige der Fragen, die sich täglich bei der Verwaltung von Personen stellen:

• Welche Befugnisse können delegiert werden?
• Wie viel Zeit sollte für die Lösung des Problems aufgewendet werden?
• Was können Sie einem Mitarbeiter anvertrauen und was muss kontrolliert werden?
• Müssen alle Untergebenen „unter einem Kamm gekämmt“ werden oder muss jeder „nach seinem eigenen Schlüssel suchen“?

Wahrscheinlich kann keine dieser Fragen eindeutig beantwortet werden. Management ist daher immer noch keine reine Wissenschaft. Ein Element der Kunst spielt dabei eine ebenso wichtige Rolle.

Die meisten Manager sind nicht in den Managementprozess involviert. Und das ist nicht überraschend. Wer sind sie, die heutigen Manager? Meist ehemalige Spezialisten, die in leitende Positionen befördert wurden. Was können solche Manager am besten? Führen Sie die üblichen Arbeiten in Ihrem Berufsfeld durch.

Eine sehr charakteristische Situation ist, wenn der Manager die schwierigste Arbeit für seine Untergebenen erledigt und nicht genügend Zeit für das Management hat. Die Aufgabenstellung ist kurz und gründlich durchdacht, der Manager ist mit der Organisation der Arbeit und der Interaktion der Untergebenen von Zeit zu Zeit beschäftigt, eine regelmäßige Überwachung wird nicht durchgeführt. Ein solches Management wird als "abstrakt" bezeichnet. Sein Kern besteht darin, das operative Eingreifen des Leiters in die Arbeit der Untergebenen zu minimieren.

Im anderen Extremfall gibt es eine zu „strenge“ Kontrolle, wenn der Anführer seinen Untergebenen „nicht seufzt“. Diese Verwaltungsmethode wird als Mikromanagement bezeichnet. Mitarbeiter entwickeln sich nicht, ihre Initiative ist minimal: Warum etwas Originelles tun, wenn mit ziemlicher Sicherheit der Leiter eingreift und seine Änderungen vornimmt und oft unzufrieden bleibt.

Wie immer liegt die Wahrheit irgendwo dazwischen. Das richtige Gleichgewicht zwischen der Ablösung und der Einbeziehung des Managers in den Managementprozess zu finden, ist das Thema des Buches von Bruce Tulgan, dessen Hauptidee darin besteht, dass es in der Regel nicht viel Management gibt, es reicht nicht aus.

Warum sind Manager nicht beteiligt?

Ihre Untergebenen zu verwalten bedeutet:

• Befehle erteilen;
• Monitor Leistung;
• Fehler korrigieren;
• Erfolg fördern.

Mythos Nummer 1 über Empowerment: "Menschen arbeiten am besten, wenn sie allein sind und sich selbst verwalten dürfen." Fast jeder arbeitet besser, wenn ihm ein erfahrener Mitarbeiter hilft, ihn berät und unterstützt.

Mythos Nummer 2 zur Unparteilichkeit: „Unparteilichkeit bedeutet, alle gleich zu behandeln.“ Es ist unfair, alle gleich zu behandeln, unabhängig vom Verhalten der Mitarbeiter. Was ist wahre Gerechtigkeit? Tun Sie mehr für einige Menschen und weniger für andere, je nachdem, was sie aus den Ergebnissen verdienen.

Mythos Nummer 3 über einen guten Kerl: "Der einzige Weg, stark zu sein, besteht darin, sich wie ein Tyrann zu verhalten, und ich möchte ein guter Kerl sein." Warum verhalten sich Vorgesetzte wie Tyrannen? Sie sind fahrlässig in ihren Pflichten, wissen nicht, was passiert, besprechen ihre Arbeit nicht mit Untergebenen, treffen aber gerne wichtige Entscheidungen. Wenn eine Krise auftritt, können sie nichts als Weinen und Bestrafung gebrauchen.

Falsche "gute Jungs", also vermeiden Sie es, ihre Macht einzusetzen, damit nichts schief gehen kann. Wenn dies geschieht, verwandeln sie sich in Tyrannen.Diese "Guten" tun alles, damit die Untergebenen erfolgreich arbeiten können. Sie verwalten sie ständig.

Mythos Nummer 4 über schwierige Gespräche: "Abstraktes Arbeiten ist der beste Weg, um Konfrontationen mit Untergebenen zu vermeiden." Wenn Gespräche mit Untergebenen selten sind, führen sie häufig zu Konflikten. Dies liegt daran, dass das Gespräch erst nach dem Problem stattfindet. Wenn Sie ständig sprechen, vermeiden Sie Konfrontationen.

Mythos Nummer 5 Über Bürokratie: „Manager werden durch externe Faktoren daran gehindert, stark zu sein: Bürokratie, Unternehmenskultur, Unternehmensführung, begrenzte Ressourcen.“ Sie benötigen keine Erlaubnis, um häufiger mit ihren Untergebenen Einzelgespräche über ihre Arbeit zu führen, Erwartungen klar zu formulieren, Ziele, Regeln, Fristen und Kriterien für die Bewertung des Auftrags zu erläutern.

Mythos Nummer 6 über einen geborenen Führer: "Ich habe nicht das Talent eines Managers." Verstehen Sie Führung als völlig „bodenständig“, aber dennoch als wichtige Aspekte: Anleitung und Anleitung geben, Menschen zur Rechenschaft ziehen, Fehler korrigieren und für den Erfolg belohnen.

Mythos Nummer 7 über die Zeit: "Es gibt nicht genug Zeit, um Leute zu verwalten." Manager, die keine Zeit für das Management aufwenden möchten, sind weiterhin dazu gezwungen. Nur sie sind damit beschäftigt, Menschen in Situationen zu managen, in denen sich Probleme angesammelt haben und ihre Lösung mit Konflikten behaftet ist. Kontrollieren Sie stattdessen ständig Menschen, dann werden sich auch kleine Probleme nicht ansammeln.

Das Management von Menschen in der realen Welt ist sehr schwierig und es gibt keine einfachen Lösungen.

Die meisten Menschen bekommen die Position eines Chefs nicht, weil sie wissen, wie man gut mit Menschen umgeht, sondern weil sie einige gut arbeiten.

Der Hauptfaktor, der die Arbeitsproduktivität, die Arbeitsmoral und die Stabilität des Personals beeinflusst, ist das Verhältnis der Mitarbeiter zu ihrem unmittelbaren Vorgesetzten.

Was erwarten Untergebene von ihrem Vorgesetzten? Arme Arbeiter suchen einen Chef, der es schafft, ohne sich mit Angelegenheiten zu befassen, und versucht, alle gleich zu bewerten. Sie brauchen einen Chef, der nicht weiß, wer, was, warum, wann und wie unbefriedigenden Arbeitsergebnissen nicht viel Aufmerksamkeit schenkt. Solche Mitarbeiter möchten einen Chef, der ihnen nicht sagt, was und wie sie tun sollen, und der keine klaren Ziele formuliert. Sie wollen in Ruhe gelassen werden, sie wollen sich verstecken und das gleiche Gehalt wie alle anderen bekommen, egal wie schlecht sie arbeiten. Diese Mitarbeiter sind im Nicht-Management am vorteilhaftesten. Sie fühlen sich von ineffektiven Managern angezogen ...

Arbeiter, die wissen, wie man mit hoher Produktivität arbeitet, suchen einen starken Chef, der in den Arbeitsprozess involviert ist. Sie brauchen einen Chef, der klar macht, dass sie und ihre Arbeit wichtig sind, die Erwartungen klar formuliert, ihnen die beste Technik beibringt, vor Fallstricken warnt, bei der Lösung kleinerer Probleme hilft, bevor sie zu großen werden, und sie ermutigt, gute Arbeit zu leisten und / oder Überstunden zu leisten . Was ist mit der durchschnittlichen Mehrheit der Arbeitnehmer zwischen gut und schlecht? Sie erhalten von ihnen, was Sie in sie investieren.

Gewöhne dich jeden Tag an das Fahren

Viele Vorgesetzte schaffen es nur, wenn es nicht mehr möglich ist, dies zu vermeiden. Dies hängt in der Regel mit der Lösung eines schwerwiegenden Problems zusammen. Wenn es keinen „Sonderfall“ gibt, gibt es keine Kontrolle.

Die erste Person, die Sie jeden Tag verwalten müssen, sind Sie selbst. Weisen Sie dem Management jeden Tag eine Stunde zu. Treffen Sie sich mit einem untergeordneten Tête-à-Tête. Sprechen Sie über Ihre Erwartungen, fragen Sie nach der Arbeit, bewerten Sie die Ergebnisse, geben Sie Ratschläge, und sie können sich nirgendwo verstecken. Wenn Sie ein Treffen vereinbaren, werden schwache Untergebene versuchen, in einer Ecke zu sitzen ...

Verwalten Sie Ihre Mitarbeiter jeden Tag. Wenn es viele Untergebene gibt, ist eine Verwaltungshierarchie erforderlich. Junior Manager vorstellen und verwalten. Achten Sie darauf, die Führungsqualitäten dieser Manager zu entwickeln.

Worüber solltest du reden? Über die Arbeit.Machen Sie sich bereit für Besprechungen. Lassen Sie das tägliche Management zur Gewohnheit werden.

Lerne als Mentor zu sprechen

Sprechen Sie, sprechen Sie, sprechen Sie über Arbeit. Sprechen Sie nicht über Sport, Wetter, Unterhaltung. Konzentrieren Sie sich darauf, was Ihre Untergebenen gerade tun.

Sie müssen nicht "Komm schon, komm schon!" Rufen. Warten Sie nicht, bis Probleme auftreten. Holen Sie sich außergewöhnliche Arbeit von gewöhnlichen Menschen.

Arbeiten Sie mit jeder Person einzeln

Bestimmen Sie, welche Managementpraktiken für jeden Mitarbeiter am besten funktionieren. Verwenden Sie einen Führungsstil, der für eine der folgenden Situationen geeignet ist.

• Mit welcher Person arbeite ich?
• Warum muss ich diese Person verwalten?
• Worüber soll ich mit ihm sprechen?
• Wie soll ich mit Untergebenen sprechen?
• Wo soll ich mit den Mitarbeitern sprechen?
• Wann soll ich mit meinen Untergebenen sprechen?

Führungslandschaft: Erstellen Sie eine Tabelle, in der die Spaltennamen vertikal angegeben werden - was? wie? Wo? wann? - und horizontal vollständiger Name der Mitarbeiter.

Verantwortung in einen Prozess verwandeln

Verknüpfen Sie die Konsequenzen des Handelns von Untergebenen mit einer Bewertung der Qualität ihrer Arbeit. Lernen Sie, die folgenden Schwierigkeiten zu überwinden.

• Ich warte auf jemanden oder etwas.
• Andere Arbeitsaufgaben stören mich.
• Zu lange hielt ich mittelmäßige Arbeit für selbstverständlich.
• Ich bin ein neuer Manager oder neu im Team.
• Einige Leute, die ich verwalten muss, sind meine Freunde.
• Einige Mitarbeiter sind mir nicht direkt untergeordnet, aber ich muss sie trotzdem verwalten.
• Ich verwalte Menschen, die in Bereichen arbeiten, in denen ich nicht über die erforderlichen Kenntnisse oder Erfahrungen verfüge.

Verantwortung wahr machen.

Sagen Sie den Leuten, was und wie sie tun sollen.

Ohne klar definierte Erwartungen macht Verantwortung keinen Sinn. Fühlen Sie sich nicht unwohl, da sich die Prioritäten häufig ändern. Wenn Sie sich auf die Aufgabe konzentrieren, ist sie abgeschlossen.

Seien Sie besessen von Standardarbeitsanweisungen. Der beste Weg, um Best Practices zu implementieren, besteht darin, sie in Standardarbeitsabläufe umzuwandeln. Lehren Sie die Standardarbeitsanweisungen.

Erinnern, erinnern, erinnern! ... Jede Aufgabe hat Parameter: Beschreiben Sie sie, damit die Mitarbeiter verstehen, was genau von ihnen erwartet wird. Delegation ist die wahre Ermächtigung

Überwachen Sie ständig die Produktivität Ihrer Mitarbeiter

Die Erstellung eines Mitarbeiterberichts im Rahmen der jährlichen Zertifizierung sollte auf einer kontinuierlichen Dokumentation seiner Arbeit beruhen. Halten Sie sehr detaillierte Notizen. Überwachen Sie die Qualität der Arbeit, indem Sie bestimmte Maßnahmen beobachten. Beruhigen Sie sich nicht, indem Sie messen, was leicht zu messen ist. Bemühen Sie sich zu messen, was wichtig ist, um Leistung und Qualität zu messen. Dokumentieren Sie die Produktivität Ihrer Mitarbeiter.

Erstellen Sie Ihren eigenen einfachen Prozess, dem Sie folgen können (Notizblock, Datei). Bewahren Sie Notizen auf, damit sie sowohl dem Untergebenen als auch der Management- oder Personalabteilung angezeigt werden können. Zeigen Sie den Mitarbeitern, was Sie aufnehmen. Wenn Sie die Produktivität Ihrer Mitarbeiter wirklich genau überwachen, ist es unwahrscheinlich, dass sie versagen.

Lösen Sie kleine Probleme, bevor sie groß werden

Konfrontationen sind das Ergebnis einer verspäteten Lösung des Problems. Lösen Sie jeweils ein kleines Arbeitsproblem. Um Konflikte zwischen Mitarbeitern zu vermeiden, konzentrieren Sie sich auf Prozesse und nicht auf Persönlichkeiten. Probleme mit geringer Produktivität haben drei Wurzeln: Fähigkeit, Fähigkeiten, Begierde.

Ein schwieriges Gespräch wird einfacher, wenn Sie:

• Machen Sie deutlich, dass es bei dem Treffen um die Erörterung eines Problems geht.
• Berichten Sie, dass mangelnde Fortschritte bei der Leistung nicht akzeptabel sind.
• Stellen Sie sich die Fakten vor, die Sie zuvor dokumentiert haben.
• Geben Sie die Liste der Aktionen an, die Sie vom Mitarbeiter erwarten.
• Machen Sie deutlich, dass der Untergebene negative Konsequenzen haben wird, wenn das Problem mit der schlechten Leistung nicht gelöst wird.

Entlassen Sie hartnäckige und leistungsschwache Mitarbeiter. Überlegen Sie, ob Sie ihnen eine letzte Chance geben sollen oder nicht. Wenn Sie Probleme aktiv lösen, sobald sie auftreten, müssen Sie möglicherweise nie jemanden entlassen.

Tun Sie mehr für manche Menschen und weniger für andere

Erklären Sie den Menschen, warum Sie einem mehr geben als anderen - hier liegt wahre Gerechtigkeit. Verwenden Sie Autorität, um Mitarbeiter zu differenzieren. Im Gegenzug für die Erfüllung ihrer Wünsche bringen Sie Ihre Wünsche vor.

Fangen Sie noch heute an

Berücksichtigen Sie die Kultur Ihres Arbeitsplatzes. Auch wenn Sie in der Rolle eines involvierten Managers wie ein schwarzes Schaf aussehen, geben Sie nicht nach. Bereit machen:

• eine Stunde pro Tag für das betroffene Management vorsehen;
• lerne wie ein Mentor zu sprechen;
• eine Managementlandschaft schaffen;
• Besprechungen planen;
• Bereiten Sie ein Leistungsüberwachungssystem vor.

Kündigen Sie Ihre Pläne an. Sprechen Sie zuerst mit Ihrem Chef und dann mit Ihrem Team. Es bleibt nur zu verwalten ...